W. Edwards Deming, pionnier du management de la qualité, a développé les 14 Points du Management comme un guide pour améliorer la performance organisationnelle. Ces principes ont une pertinence évidente dans le monde agile, en particulier dans les pratiques Scrum. 

L'article se focalise sur la mise en miroir de ces points avec Scrum, étant donné que beaucoup associent l'agilité principalement à Scrum lors de leur initiation à l'univers Agile. 

Je vous laisse chers lecteurs faire si vous le souhaitez la même mise en miroir avec le manifeste Agile ou tout autre cadre de travail. 

Analysons comment Deming a établi une démarche systémique et comment elle se reflète partiellement dans Scrum. 

Scrum est volontairement incomplet et donc beaucoup moins vaste que la démarche Lean inspirée des travaux d’Edward Deming. 

Prenons les 14 points de Deming et essayons de les regarder avec le prisme de scrum. 

1. Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et les services. Le but d'une entreprise est d'être compétitive, d'attirer des clients et de donner du travail. 

Dans Scrum, l'objectif constant est la création de valeur pour le client. Les Sprint Goals et la revue de sprint permettent une amélioration continue et un alignement sur les besoins changeants du client. 

2. Adopter la nouvelle philosophie : 

Deming souligne l'importance d'adopter une nouvelle philosophie basée sur la qualité. Scrum encourage également un changement de mentalité vers l'agilité, mettant l'accent sur la collaboration, l'adaptabilité et la satisfaction client. 

3. Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles et de vérifications. Intégrez la qualité au produit dès la conception. 

Deming suggère d'éviter les inspections massives au profit de la prévention des erreurs. Scrum privilégie la collaboration continue plutôt que les contrôles massifs, avec des revues régulières et des rétrospectives pour favoriser l'auto amélioration. 

4. Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez plutôt à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance. 

Bien que Scrum n'aborde pas explicitement les achats, il remplace la notion de projet par celle de produit, un point d'ancrage significatif. 

5. Améliorer constamment le système de production : 

L'idée d'amélioration continue est au cœur de Scrum. Les événements Scrum, tels que la rétrospective, fournissent un cadre pour identifier les améliorations nécessaires et les mettre en œuvre. Toutefois le cadre SCRUM est moins porté sur la qualité, l’efficacité opérationnelle que peut l’être un système LEAN. 

6. Instituer une formation professionnelle permanente 

Scrum encourage le partage de connaissances au sein de l'équipe, bien que son ambition soit plus spécifique au produit par rapport à la vision plus large de Deming. 

7. Instituez le leadership, nouvelle manière pour chacun d'exercer son autorité. Le but du leadership est d'aider les hommes et les machines à mieux travailler. Révisez la façon de commander. 

Deming souligne l'importance d'un leadership fort. Scrum, avec son rôle de Scrum Master, promeut un leadership servant, axé sur la suppression des obstacles et la création d'un environnement propice à l'autonomie de l'équipe. 

Deming a un point de vue plus large il englobe toute l’organisation. 

Scrum se base sur l’équipe produit. 

Le passage à l’échelle doit gérer ce problème de Leadership. 

8. Éliminer la crainte : 

Deming insiste sur la nécessité de créer un environnement où les employés ne craignent pas de partager des idées. Scrum, en encourageant la transparence et la confiance, crée un cadre propice à l'expression libre des opinions. 

9. Détruisez les barrières entre les services. Le travail dans un esprit d'équipe évitera que des problèmes apparaissent au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits. 

Scrum promeut et favorise la collaboration dans l’Organisation. 

Il faut aider l’organisation à adopter un mode de fonctionnement basé sur la qualité, la collaboration et la réduction du gaspillage. 

10. Supprimez les exhortations et les formules qui demandent aux employés d'atteindre le zéro défaut pour augmenter la productivité. Elles ne font que créer des situations conflictuelles. 

Deming critique l'utilisation de slogans. 

Scrum met l'accent sur des objectifs clairs et quantifiables qui peuvent parfois être perçus comme des slogans... 

11. Supprimez les quotas de production, ainsi que toutes les formes de management par objectifs. Ces méthodes seront remplacées par le leadership. 

Deming met en garde contre l'utilisation de quotas. 

Scrum élimine la pression des quotas en faveur d'une livraison continue de valeur, bien que la fixation sur des pratiques agiles puisse présenter des risques similaires. 

12. Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail, ce qui implique l'abolition du salaire au mérite et du management par objectifs. 

Deming souligne l'importance de la fierté dans le travail. 

Scrum, avec son principe d'autonomie d'équipe, encourage un sentiment de propriété et de fierté dans les réalisations. 

Un travail complémentaire est à faire avec l’organisation. 

Les 14 points du management de Deming sont encore plus large. 

13. Encourager l'éducation et l'auto-amélioration : 

Deming valorise l'apprentissage continu tant sur l’organisation que l’exécution. 

Scrum est plus orienté connaissance du processus de fabrication et du produit. 

14. Mettre tout le monde au travail pour accomplir la transformation : 

La transformation agile dans Scrum nécessite l'engagement de tous. Le rôle de Scrum Master est particulièrement crucial pour guider l'équipe et l'organisation dans cette transformation. 

Les 14 Points du Management de Deming et Scrum partagent une philosophie similaire axée sur l'amélioration continue, la collaboration et l'adaptabilité. Deming a jeté les bases d'une démarche systémique qui trouve une application directe et fructueuse dans l'environnement agile de Scrum. 

Pourquoi Deming et Scrum ne trouvent pas un accueil enthousiaste auprès du management ? 

Le message de W. Edwards Deming a été particulièrement bien accueilli au Japon, marquant un tournant significatif dans l'industrie japonaise, tandis qu'en Europe, son influence était initialement limitée. Plusieurs facteurs expliquent cette disparité. 

Tout d'abord, après la Seconde Guerre mondiale, le Japon était en pleine reconstruction et cherchait des moyens novateurs pour revitaliser son économie. Les idées de Deming, axées sur l'amélioration continue, la qualité et la collaboration, ont résonné avec les besoins spécifiques du Japon à cette époque. 

Un autre élément crucial était la réceptivité culturelle. La culture japonaise a traditionnellement valorisé la qualité, l'harmonie et le respect du travail bien fait. 

Les principes de Deming, centrés sur la qualité et la participation de tous les employés à l'amélioration continue, s'alignaient naturellement avec ces valeurs culturelles japonaises. 

En revanche, dans certaines parties de l'Europe, les méthodes de production étaient parfois plus traditionnelles et moins enclines à adopter des changements radicaux. 

De plus, l'approche de Deming mettant l'accent sur le long terme et la vision systémique a peut-être rencontré une résistance initiale dans des environnements européens préoccupés par des résultats immédiats. 

Le Japon, ayant adopté une perspective à plus long terme, a été plus ouvert à la mise en œuvre de pratiques qui favorisent la qualité durable et la satisfaction client. 

En somme, la réception différenciée des idées de Deming s'explique par une conjonction de facteurs économiques, culturels et philosophiques, qui ont trouvé un terrain fertile au Japon, contribuant ainsi à la transformation remarquable de son industrie. 

Quel facteur culturel des organisations s’oppose aux systèmes Deming et Scrum ? 

Le taylorisme, également connu sous le nom de gestion scientifique, était une approche de gestion largement adoptée au début du XXe siècle, notamment dans les secteurs industriels. Conçue par Frederick Winslow Taylor, cette méthode visait à maximiser l'efficacité en découpant les tâches en segments simples et en imposant des méthodes strictes de travail. Bien que le taylorisme ait apporté des gains d'efficacité à court terme, il a également introduit plusieurs éléments qui étaient en contradiction avec les idées de W. Edwards Deming. 

Focus sur les Tâches Plutôt que sur le Système : 

1. Le taylorisme mettait l'accent sur la standardisation des tâches individuelles pour améliorer l'efficacité, sans nécessairement considérer le système dans son ensemble.
2. En revanche, Deming préconisait une approche systémique, mettant en évidence l'importance de comprendre et d'optimiser l'ensemble du processus de production.

Commande Centralisée et Manque de Participation des Employés : 

1. Le taylorisme impliquait souvent une gestion centralisée où les décisions étaient prises au sommet de la hiérarchie. Les employés étaient considérés comme des exécutants de tâches standardisées.
2. Deming, quant à lui, soulignait l'importance de la participation active de tous les employés dans l'amélioration continue. Son approche visait à responsabiliser les travailleurs et à reconnaître leur expertise dans le processus de production.

Inspection Après Production 

1. Une caractéristique du taylorisme était l'inspection des produits après leur fabrication. Cela s'alignait avec la pensée que la qualité pouvait être garantie en détectant et en corrigeant les défauts après coup.
2. Deming, au contraire, préconisait l'approche de prévention des erreurs plutôt que la correction ultérieure. Il mettait en avant la nécessité d'investir dans la qualité dès le début du processus.

Inattention à la Satisfaction du Client : 

1. Le taylorisme se concentrait souvent sur la maximisation de l'efficacité et la réduction des coûts sans nécessairement prendre en compte la satisfaction du client.
2. Deming, en revanche, insistait sur le fait que la qualité devait être définie par le client et que la satisfaction client était un aspect fondamental de la réussite d'une organisation.

En somme, le taylorisme, avec son approche fragmentée, centralisée et axée sur la correction des erreurs plutôt que sur leur prévention, était en contradiction avec les idées de Deming. 

Les principes de Deming, basés sur une vision systémique, la participation des employés, la prévention des erreurs et la satisfaction client, ont émergé comme une alternative plus moderne et efficace, surtout dans un contexte d'économie mondiale de plus en plus complexe et compétitive. 

Nous avons globalement échoué comme les générations précédentes à sortir de la gestion scientifique du travail comment aider les nouveaux ? 

Pour aider les générations futures à mieux diffuser les principes de Deming et les cadres agiles telles que Scrum dans la culture européenne, il est essentiel d'adopter une approche réfléchie et adaptative. 

Voici quelques suggestions : 

Apprentissage de l'Histoire : 

1. Comprendre les raisons des échecs passés est crucial. Les générations futures peuvent tirer des leçons de ces expériences pour éviter de reproduire les mêmes erreurs. L'apprentissage de l'histoire des initiatives passées peut guider la mise en œuvre de nouvelles approches.

Sensibilisation Culturelle : 

1. Reconnaître et respecter les différences culturelles est fondamental.
2. Les générations futures devraient investir du temps dans la compréhension des cultures organisationnelles spécifiques en Europe et adapter leurs approches en conséquence.
3. Adapter les cadres agiles à la réalité culturelle de chaque organisation peut favoriser une meilleure acceptation.

Leadership Transformateur : 

1. Encourager l'émergence de leaders transformateurs qui comprennent la valeur des principes de Deming et Agile. Ces leaders doivent être capables de guider leurs équipes à travers la transformation, en instaurant une culture d'apprentissage continu et d'amélioration.

Partage d'Expériences Réussies : 

1. Mettre en avant des cas de réussite qui démontrent les avantages tangibles de l'adoption de L’agilité. Les expériences réussies servent d'inspiration et de preuve concrète des bénéfices potentiels, ce qui peut aider à surmonter la résistance au changement.

Formation et Éducation : 

1. Investir dans des programmes de formation continue et d'éducation sur les principes de Deming et les pratiques agiles.
2. Plus la compréhension des concepts est profonde, plus il est probable que les équipes les adopteront correctement.

Approche Collaborative : 

1. Favoriser la collaboration et le partage d'expériences entre les équipes. Les générations futures peuvent créer des communautés de pratiques où les professionnels partagent leurs connaissances et s'entraident dans la mise en œuvre de cadres agiles.

Agilité Organisationnelle : 

1. Adopter une approche agile au niveau organisationnel.
2. Cela signifie ne pas seulement appliquer Scrum aux équipes de développement, mais également l'étendre à d'autres domaines comme la gestion des ressources humaines, la finance et la gestion de projet, les fonctions supports.

Innovation et Adaptabilité : 

1. Encourager l'innovation et l'adaptabilité.
2. Les générations futures doivent être prêtes à ajuster les approches en fonction des retours d'expérience et des besoins spécifiques de leur contexte organisationnel.

En combinant ces éléments, les générations futures peuvent contribuer à créer un élan positif pour l'adoption réussie des principes de Deming et des cultures agiles en Europe. 

Il s'agit d'un processus évolutif qui demande patience, engagement et une compréhension profonde des réalités culturelles et organisationnelles spécifiques à chaque contexte.